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洋河股份2015年2月股东大会会议纪要

时间:2015-02-11 01:29 发布者:wb2698811924 阅读:2192 移动版
 
洋河股东大会会议
结论:
1、公司基本面略好于市场预期。目前是白酒销售旺季,高端白酒销售有一定压力,中低端产品销售有所提升,好于预期。对于白酒销售公司持乐观态度。
2、洋河代表着白酒行业未来的方向。白酒行业未来两三年面临巨大的挑战和机遇,洋河已经开始在技术革命、互联网的创新和转移、产业并购和资源整合、体制改革等方面做出巨大革命,并全面赶超竞争对手。
3、投资建议。预计公司2014~2016年EPS分别为4.32/4.89/5.60元,同比增速分别为-7%、13%、15%,对应PE分别为19X、17X、15X。我们维持公司买入评级,目标价98元。


洋河股份股东大会会议纪要
2015.02.10
食品饮料行业王永锋
投资者主要提了五个方面的问题,公司将重点回答。
第一个问题,大家关注最多的是公司的新业务,因为我们之前对外披露过“双核战略”,其中一核就是新业务,最关注的几个维度包括新业务主要围绕的方向、具体的内容、大致推进的进度、未来的愿景以及和股东的关系。
第二个问题是预调酒,之前有媒体报道过,关注我们对预调酒是什么看法、怎么定位、未来怎么做、怎么配置资源。
第三个问题就是公司15年整个工作的安排,想听听高管层怎么考虑怎么安排。
第四个问题是当前公司销售方面的情况、销售形势,特别是目前在终端方面的表现情况。
第五个问题有媒体报道公司酿酒规模比较大,前期有媒体报道我们酿酒规模冠领全国,大家除了规模之外,更多关注我们所产酒的质量。
一、洋河双核驱动战略中,新业务主要围绕的方向、具体的内容、大致推进的进度、未来的愿景以及和股东的关系?
苏酒集团董事局张主席:
第一个题目,“双核战略”,特别是新核的规划问题。我想现在这个题目是大家关注的重点,我想可能要花一些时间,同时也想请新任的王董事长做一点补充的回答。我把“双核驱动”大的背景和意图,以及总体的构思给大家介绍一下,然后王总再补充。上届我们董事会提出“双核驱动”战略背景下的结构调整方案以后,受到大家很多关注。借此会议我们把调整的背景和意图给大家简单介绍一下。
洋河股份经过多年的历史累积,以及近些年的精心经营,应该说我们在现行业务、现行运营框架下,我们非常有自信可以走在白酒行业的前面。我这里说的白酒行业,是不论白酒行业调整与不调整,我们都可以做到这一点,这点我们体会很深。我们经常参加行业活动的同志讲,经过近两年,我们的业绩有所下滑,但是我们在白酒行业的地位不降反升。过去白酒行业的同志看到我们,为什么洋河能够发展好,在大家眼里我们就像一个宝。原来不咋的,突然就冒出来了,而且增长很快,什么原因呢,就说洋河会营销,你看他品牌经营得好,渠道做的比较新,所以说把握得好。近几年通过行业交流后大家发现,可能不能这么简单地看洋河,或者换句话说,洋河不管在酿酒规模、酿造技术、原酒品质,还是在市场营销、技术管理、战略把控和持续创新方面,应该说都是走在行业前面,可以说做的都与众不同。所以说我们有信心在现行业务的框架下运营,走在行业前面是充满信心的。
但是我们做更深思考或者长远思考之后发现,这种想法是比较短浅的。因为时代在发生变化,从长远思考情况看,我们觉得白酒行业发展未来面临非常严峻的挑战,或者说也有非常重大的机遇,这种挑战和机遇留给我们的时间也许只有两年到三年。这种挑战实际上就是颠覆性的创新。我很长时间思考以后反复想,我们对白酒行业的影响,或者对洋河的影响本质的东西、主要的东西到底是什么,如果我们看清了、抓住了,就不可怕,挑战就变成机遇。所以我们全面思考,充分研究以后我们发现,对白酒行业真正产生颠覆性挑战的事情,就是三件半事情。第一件事情就是以健康体验为核心的技术革命;第二件事情是以商业模式为核心的互联网的创新和转移;第三件事情是以资本为手段的产业并购和资源整合,我等会把这个内容适当展开。这三个创新的推出,我觉得就不是简单的,就是颠覆性创新,就是可以革命的一种东西。半件事是什么呢,是以机制为核心的体制改革,严格意义上讲,它不属于一个颠覆性的东西,但是颠覆性的创新如果离开这种机制和体制,一定不能成功,没有制度的配套就无法推行。所以说我们要做的事情,影响未来的事情就是这三件半事情。这是我想讲的为什么要做这样的调整,推出“双核驱动”战略,是在这样一个大的背景和大的思考下做的。
第二个我们到底的终极框架实际是什么东西呢。我讲的第一个内容是以健康体验为核心的技术革命。白酒行业,我们深刻认识到是一个非常传统的产业,一定层面上讲是中华民族的骄傲。但是这个白酒行业也有白酒行业的问题,就是消费者有痛点。消费者对白酒的痛点是什么呢,我们反复思考下实际上是两个问题。
第一个痛点就是健康,有的人为什么不喝白酒,实际上担心白酒的健康问题。第二个问题实际上是酒量,参加的活动比较多,有时候要应酬,或者说即使自己喝酒的时候不希望自己喝醉,即使醉了以后也不要有太多负担,不要影响工作和生活。这两个痛点我想白酒行业无论哪个企业,如果解决了这两个痛点,那么对白酒行业就是一种颠覆,就会改变消费者对白酒的认识。
坦率来讲我们在这方面已经做了几年的探索,对于健康的问题问题,我们围绕原料和工艺两个维度已经进行了多年的试验,我相信在一定时间内我们会推出大家感觉到更健康的产品。第二个酒量的问题,实际上大家已经感觉到了,就是洋河微分子。微分子解决的不仅是一个健康问题,更多是解决酒量问题。用一个通俗的话来说就是说,在同样口感的情况下,微分子可以让酒精度下降50%。一定层面上就是个低醇,能够尽情地享受白酒,能够享受健康,同时还不容易醉酒。我们要做这样的革命创新、技术创新、技术革命,核心的东西就要解决两个问题。当然健康和体验为核心,体验是什么呢,白酒的体验可能不仅是酒好不好,就用鼻子闻一闻,用舌头尝一尝,然后看看饮后舒适度好不好。我想这种体验是一种传统的体验方式,在现在的环境下,我们的体验法可能要做一个调整。调整有两个方向,第一个方向就是消费者用非常直观的方式感受到你酒是好的;第二个就是让消费者能够真正的相信你酒是好的。第一感受到好,第二相信好的理由,要说清道理,用非常直接的方式告诉他,好的理由是什么。如果让消费者能够成为粉丝,让消费者坚信不疑、坚定不移,我们觉得产品的技术体验就到位了。我老在讲粉丝很可怕,什么叫粉丝,就是无条件的喜欢,但是喜欢的前提是有条件的。当你出现缺点的时候,如果是粉丝,他会容忍你的缺点;当你出现缺点的时候,如果是粉丝,他会忘记你的缺点;如果是粉丝,有时候到最后他会喜欢你的缺点,因为你的缺点可能就是特点,也可能是优点,你看现在男生的小眼睛那就是特点。所以我说以健康体验为核心的东西,跟过去的做法是完全不一样的东西,所以有人讲老业务新业务,老业务就说是做白酒,新业务不是。所谓的老业务,我们讲是以老的方式经营老的业务,或者说现行的方式经营现行业务,叫老业务,也叫传统业务。所谓新业务,不是说要跨品类经营,而是用新的方式经营相关的业务,这个相关业务也包括老业务,或者说绝大多数包括老的业务,只是玩法不一样、用法不一样、做法不一样。
第二个是以商业模式为核心的、互联网的创新和转移。我在内部会议多次讲过这样的话,以大数据、云计算、3D打印或者说社交圈为核心的互联网,正在改变我们的生活方式、工作方式、思维方式。可以说,错过互联网一定不是机会,而是失败。这种方式留给我们实体企业的时间也许只有两到三年的时间。有人讲互联网跟实体企业有什么关系,实际上关系很大。我在内部会议上反复讲,互联网第一个革命到的产业就是新闻媒体加零售产业,就是所谓的替代消费。所以这段说淘宝不死,中国不活。但淘宝会死吗,骂他死是没有用的,他又不会死,这时候就是面对,怎么面对的问题。
对互联网的问题怎么做法呢,实际上就是三件事情,第一件事就是做好基础电商:互联网不是简单的重做商业模式,我们做的三大块,第一块就是线上的B2C,今年的目标是翻一番;第二块就是去年搞的“洋河1号”O2O,就是半小时送到,今年计划注册用户超过100万,这个指标应该会超过,销售大概规划3-5个亿,增长倍数大概20倍左右;第三块就是微店,基于微信的微店,今年发展2000个微店。
第二件事我们在内部要普及五点认识:第一点就是痛点,消费者为什么花钱,就为两个字花钱,第一个是“痛”,第二个是“快”,为“痛快”而花钱,痛是要止痛,快要快乐。第二个就是见效点,实际上是产品力,到底能不能做出消费者见效的产品;第三个就是引爆点,你的价值观能不能引爆市场,成为市场真正的热点;第四点叫坐标点,互联网时代我们经营战略方向要做调整,过去经营产品,以后经营就是人品,从经营物到经营人的转变;第五就是盲点,要扫除信息化上的盲点。
第三件事情就是要践行四点构想:互联网的商业模式构想我们有四句话。第一句话叫经营社群,方向就是我们怎么样从经营商品、经营品牌到经营顾客、经营用户、经营,最最重要的是经营好我们的上万名员工,怎么样把上万名员工变成我们的强大粉丝。然后再经营我们7000-8000家代理商,近万家关联方。怎样将我们的产品、品牌或者文化、互联网能够深入人心,现在我们已经成立了三个项目部,第一个是F2R项目部,第二个是F2C项目部,第三个是宴会平台项目部,这个项目部小的时候是创意,到一定程度以后就变成公司,从项目制走向公司制,作为一种新的法则的商业模式的挑战和探索,这是我讲的第一句话就是经营系数。第二句话叫品类平台,围绕,导入相应品类,而不是简单盲目地多元化。第三个叫创客营销,怎么从经营业务转向经营生态。过去假如说我们是在植树的话,未来我们就要经营山头,让大家来植树。第四句话叫扫除盲点,就是扫除信息化的所有盲点,包括ERP系统,包括客户关系管理系统,包括电商系统,全部经营,当然基本设施、基础设施、高速公路,全部打通。
第三个核心内容是以资本为手段的产业并购和资源整合。我在内部会议上讲,在资本证券化的背景下,只有两点是正确的:第一点是整合别人,第二点主动整合别人的整合,保留一定的作用。我们在这方面都有思考,谁来整合洋河股份,我们洋河股份需要在资本上做点什么文章。我们理出了四句话的内容,第一句话叫主业规模化,第二句话叫品类平台化,第三句话叫无关联盟化,第四句话叫战投互联化。
做了这么多的想法,到底怎么做,我想这些想法如果停留在想法上一定是错误。或者说在原有的体制和组织架构下做也一定是错误,做不出来,在这种体制下一定会被边缘化,因为你现在不是主战场,就像微信不从QQ里飞出来一定做不出微信的,所以要有制度配套。一个企业的成长,主要取决于两个变量,第一个变量是战略,第二个变量是组织结构,但这两个变量之间一定有从属关系。所谓从属关系就是两句话,第一句话叫战略跟着时代走,第二句话叫组织结构跟着战略走。所以我们在时代的判断上推出了战略叫“双核战略”,根据双核战略我们提出了,所以在体制上做出了比较大的调整,所以我们要一手抓存量一手抓增量,一手抓当前一手抓未来,一手抓增长一手抓爆发,我们是为未来爆发做准备的东西。当然我们也要打造两股队伍两股力量,第一股是围绕主业持续增长的、持续创新的中坚力量;第二股新业务,培育和爆发的颠覆性创新的新锐力量。在体制上我们做了哪些调整呢,实际上我们核心就是三句话,第一句话是优化治理结构,这个待会请王耀董事长再说一说。第二句就是推进组织裂变,包括我们互联网从哪些商业模式创新的,从项目制走向公司制,包括股权投资可能会引进产业基金,包括技术性创新要用科研项目项目制,包括我们基础的生产经营的单元,全面推广阿米巴模式,组织裂变的经营模式,去年我们已经在尝试了。我老是讲,企业组织管理有三种境界,第一种叫企业组织的自我管理,现在企业建立以后实际上基本上实现了企业的自我管理,当然国企还会有问题,大家会看到洋河股份的变化越来越市场化,确实实现了组织的自我管理。第二层境界就是最基层组织的自我管理,洋河股份那么多单元现在在全面处理的一件事情就是最基层组织的自我管理,很多已经不再是从上而下。第三就是每一个自然人的自我管理,靠什么靠机制,所以说我们干的第三件事情就是创新竞争机制,让我们的考核方向和组织需求的方向一致化。过去我们讲考核的方向是什么东西,就是你想要什么,你就要叫他干什么;干什么,你就要检查什么;检查什么就要考核什么。这样的话才会让组织的利益变成所有人的纪律,不是靠人为的指令,而是靠机制来推动整个团队的发展,所以我们在机制推进上我们对基层组织的考核今年已经发生了变化,王耀率领的营销团队已经在调整,甚至我们在探索几万单位怎么样进行指标量化考核,已经开始在试点。
归纳起来就是说,现在经过调整,但是我们仍然可以做的比较好,但是这不是我所考虑的东西,从未来长远发展的情况看,我们必须有更长远的思考、更深刻的思考,而且不是停留在思考上,还是停留在行动上;不是简单的停留在行动上,而是停留在全力以赴地让所有人不再有退路,斩断退路,全力推行主导业务和创新业务,这样的话我觉得企业才会可持续发展。当然我也相信,这种创新不一定能成功,但是我相信,如果不创新、不尝试,一定会走向失败,我也相信方向对了,不怕路远。
二、公司15年整个工作的安排:
新董事长王耀回答:
我想介绍一下推进落实计划,我们将不断由项目制转到公司制,预计由2到3年的努力,能够完成总体的布局。对未来愿景,我们希望经过若干年努力,再造一个洋河。上市公司洋河股份都是运营主体,推进主体,投资主体和利益主体,我想对苏酒集团和洋河股份的关系进一步说明。苏酒集团就是我们的领导机构,是公司双核驱动战略的总领导机构,总体把控成员企业的经济运行,具体表现在一下七个方面。
一是战略
二是体制机制
三是互联网转型
四是资本运营,产业并购
五是重大技术创新
六是领导班子建制
七是其它重大事项
我们定位叫谋事不谋利,谋大不谋小,苏酒集团董事局很多成员也是洋河股份股东,洋河股份根据苏酒集团董事局对重大事项的设计,依据公司章程的规定,推进企业的工作,洋河集团是运营主体,推进主体,投资主体和利益主体。张主席是我们的领导核心,从男一号变成总导演。
关于15年的展望分析,我们总体思路是热情拥抱新时代,双核驱动新发展。我们要一手抓存量,实现主业的稳定增长,一手增量,通过颠覆式创新,开创未来。2015年大致想法,稳中求进,持续向好。主业保持稳定,新业务继续势能,营业收入完成止跌。具体表现为三化致胜:
(1)主导机制化,打造522工程,5就是实现5个机制化目标,2个机制化转型,2个机制化保障,全面兴起新浪潮,常规性工作精细化机制化标准化,重点性集中化工作系统化持续化,非常规共工作敏感化适应化创新化。
(2)创新颠覆化,刚才主席已经阐述过。
(3)机制自发化,关于我们基层组织创新自主工作,我就不多介绍了。
三、当前公司销售方面的情况、销售形势,特别是目前在终端方面的表现情况
新董事长王耀回答:
目前是白酒销售旺季,基本符合公司销售预期,高端白酒销售有一定压力,中低端产品销售比较平稳,有所提升,好于预期。对于白酒预期我们持乐观态度。
四、对预调酒是什么看法、怎么定位、未来怎么做、怎么配置资源?
新董事长王耀回答:
预调酒在欧美、日本、东南亚等地区非常风靡;2003年预调酒在欧洲许多国家创造销售奇迹,英国每年以18亿英镑的销售额稳定发展,2010在全球销售量达到4.4亿箱,2013年,预调酒在日本销售额达到1962亿日元,约合人民币118亿元,销售量是1.37亿箱。销售品类持续壮大,呈现稳定增长态势。国内从2003年开始,处于发展初级阶段,向快速发展期过度,目前市场总体规模较小,但速度惊人。我们调研数字显示,中国预调酒市场规模2013在15亿左右,2014年超过25亿,预计2015年达到40个亿。目前锐澳和冰锐处于初步垄断地位,随着市场竞争加剧,传统饮料行业和国外企业也涉足这个行业。洋河看好这个品类的发展,符合年轻消费者的消费需求,带动预调酒品类迅速扩张,与品类平台化战略匹配,酒精饮料的细分品类。
洋河做预调酒是有优势的,表现在:一是拥有雄厚的资本实力,这是持续推广的一个保障;二是强大的创新能力,创新是我们的核心竞争力之一,也是探索一个新品类所必须具备的能力,比如我们的葡萄酒项目,在整个行业低沉的情况下仍然保持高速增长;三是技术优势,我们有专业队伍进行了5年的研究;四是强大的渠道能力——营销人员,这是整个白酒行业有目共睹的,可以保证产品的通道维护。洋河对其的定位是:品类平台化重要的战略,在主业平台上将配置优质资源进行打造
对于预调酒的发展,通过产品品质创新,保证高品质和多样性,解决消费者对产品品质的个性化需求,通过创新传统市场推广策略做好传统媒体做好消费者体验,利用移动技术实现和消费者的互动体验交流。
我们对于预调鸡尾酒将进行三步走:1、2015年上半年推出一系列产品导入市场,全年任务5000万元;2、用2-3年时间使其成为行业主流品牌;3、成为公司新增长极,用3-5年成为预调酒行业领导者。
五、有媒体报道公司酿酒规模比较大,关注公司所产酒的质量情况如何?
钟雨总裁回答如下:
我们不仅有冠绝全国的质量和规模,我们一直被模仿,但是一直没有被超越。来访者对于我们的生态化的酿酒环境、规模化的产能布局、标准化的生产工艺折服。2014年三大基地酿酒质量大大超过我们预期,15年我们将继续进一步强化工艺酿造技术,最绵柔更绵柔使我们永远的追求。
 

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